随着经济全球化的不断深化，国防建设与国民经济融合的不断深入，坚持走军民融合的国防发展之路，既是一个关系国防建设发展转型的重大战略课题，也是一个关系国民经济发展实践的重大系统工程，既是迎接世界新军事变革挑战的必然要求，又是应对世界经济衰退的一项战略举措。
军民融合的内涵
从新军事变革实践看，军民融合的内涵相对宽泛，一是发展军民两用技术。日本曾提出，日本的每一项技术创新，都要想到对提高自卫队的战斗力有何帮助。在美国，85%的军事核心技术，同时也是民用关键技术；80%以上的民用关键技术，同样可以直接运用于军事目的。二是国防采购首先选择商业市场上可获得的产品，军队不再搞重复性研制。三是在装备采购的各个阶段，全系统均应考虑军民兼容，或利用民营技术、产品和劳务为军事服务。四是在产业层面，开发军民共用的产品和技术；在企业层面，形成军民共有共用的资源。五是利用全社会的教育资源，培养军民两用人才。如美国地方大学就为军队60%的军官和40%的上将提供了学历教育。六是军队的非核心保障任务正在向地方服务行业转移。
军民融合的主要表现形态
上世纪80年代，在国家经济基础和科技创新能力还比较薄弱的情况下，主要强调“军转民”，即融合的初级阶段。“军转民”实质上是一种从军向民的单一转化。作为一种独特的生产力运动，军转民势必受到资源供给、市场需求和国家调节的约束。这类约束可能是一般生产力所共有的，也可能是打上军转民印记后所特有的，这些本质的约束问题决定了军转民是军民融合过程中的初级阶段。
随着社会主义市场经济的日臻成熟，中国特色军事变革顺势而发，“军民一体化”作为军事变革中出现的新模式，是融合的高级阶段。与“军转民”相比，其突破了国防工业和民用工业这一狭窄、单一工业领域的结合，是一种“质”的结合，开辟了资源双重利用的新途径，形成了市场经济条件下提高国防建设效益的新机制。
实现军民融合的一般路径
路径一：组织结构调整。有效的军民融合发展策略需要合理的国防企业结构。目前，我国国防工业企业结构大致分为三种：包容结构、并立结构和关联结构。
在实行军民融合策略时，一方面要保证民用生产部门的相对独立性以开拓市场；另一方面要在军民转移上下工夫。从这一点也可以看出，第三种企业结构存在着优越性。美国国防工业通过企业合并来弥补资源过剩或缺失的失衡。在国防企业内部，民用技术可以通过吸收军用可转移技术来降低民用技术研发成本。对于第一种企业结构，看似两部门间可以实现资源转换，但由于缺少相关机构和制度而使之难以实现；而对于第二种结构，两部门完全独立，资源共享程度达到最低。只有第三种结构可以通过中介机构实现资源共享和转移。
路径二：军民科技产业链融合。包括科技资源、能力、产品和技术的深度融合，充分发挥产业资源的军事效益和社会效益，拓宽融合领域。
路径三：产业政策、制度的变迁。建立军民一体化的国家技术与工业基础是军民融合由低级阶段向高级阶段转变的又一次诱致性制度变迁过程。根据诺贝尔经济学奖得主道格拉斯·诺思的制度变迁理论，军民融合的发展过程中无疑存在制度的“路径依赖”问题，传统的国防工业制度特点在近半个世纪的发展中得到自我强化，使得新的制度被锁定在某种无效率的状态下而导致停滞。因此，解决好军民融合发展过程中制度变迁的“路径依赖”问题，是实现军民融合战略的核心。
实现军民融合的现实途径
中国航天科工集团公司由于其产品的专业特性决定了要走一条较之其他军工集团更为艰难、复杂与独特的军民融合之路。
从航天产品产业链及其采购活动来看，航天产品无法直接进入民用市场，只能着眼于科研制造及其相关资源能力间接转化为民用产品或服务；另一方面，航天产品制造过程中的采购活动，也只能在保护核心能力和立足自身配套的前提下，采取有限的军工行业内部配套和少量的、在允许范围内的社会化采购。但实现航天产品其共性部分的生产组织的标准化与系列化是未来所面临的必然选择。
从企业集团的一般定义来看，集团公司走军民融合之路必须对集团公司的体制、组织与运行机制做出进一步调整，实现深度的转型。企业集团是以实力雄厚的企业为核心，通过相应的组织配套和经济权责把众多企业联合在一起的多层次的法人联合体。可采取直线型、事业部型和矩阵型的组织架构以及以计划管理、财务管理、战略管理为主导的母子公司体制。
集团公司军民融合最重要、最基础的问题就是创新组织架构。从组织的宏观层面看，集团公司要构建关联式的组织结构：一方面要重构航天产品核心企业，承担起军品总承包商的职责，实现集团层面的集中研发，构建制造功能的全资子公司；另一方面，要构建民用产业重点企业及其与之关联的子公司，打造民用产业产业链群，快速提升产业集中度，减持或完全放弃非重点、非关键民品企业。另外，建立军、民品之间资源共享和转移的中介机构作为协调军品部门和民品企业之间的纽带，也是集团公司组织变革的重要突破。
从深度解决全资国有企业集团企业制度、效率与控制来看，在解决民用产业领域产权多元化的基础上，再度推进资产的证券化是军民融合过程中必然的制度演进。从这个角度看，集团公司军民融合的创新之处就是与当今普遍的、具有代表性的现代企业制度相融合，以期解决出资人缺位、内部人控股以及其机制的内在动力等问题，统筹处理好股东、董事会、监事会与经理层之间的制衡。
（伍青：中国航天科工集团公司068基地主任）
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